[책리뷰] 리더십 파이프라인 - 2023.09.05

 

2011년에 발간된 책이니 현재 시점과 맞지 않을 수 있다는 생각이 들었다.

하지만 읽다보니 세상에 진리는 없으나 진리처럼 여겨지는 당연한것들이 있는데 그런 내용들이 많다.

그렇기 때문에 세월이 흘러도 이 책은 회사의 리더십 체계 및 승계 체계 등, 각 위치별 리더들에게 여러 도움을 줄 수 있다고 생각 한다. 물론 회사별로 규모의 차이와 기본적인 문화 등 다양한 환경 요소에 따라 리더들의 위치에 맞는 요구사항이 다를 수 있다. 그리고 리더들의 단계가 얼마나 많이 있는지 여부도 많이 다를 것이다.

책의 내용이 모두 옳다고 볼 수는 없지만 책을 통해 현재 우리 회사는 무엇을 못하고 있는지 나는 초급관리자로써 무엇을 못하고 있는지 등을 살펴보고 개선해 나가는 것에 포커싱할 필요가 있다.

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많은 회사들이 리더십 역량과 일상적인 리더십 효율성을 개발하는데 실패하고 있다.

문제는 리더십 개발 프로그램, 승계 계획, 성과경영, 보상 사이의 연관성이 제대로 정의 되지 못한데 있다.

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이 책을 통해 현재 우리회사에서 하고 있는 평가 프로세스를 조금 더 진화시킬 필요가 있어 보인다.

최근 읽었던 '실리콘밸리는 어떻게 일할까?' 에서 메타가 진행하는 1년에 두번하는 설문조사를 참고해서 현재 회사에서 진행하는 조직평가에 대해서 조금 더 발전시켜봐야겠다.

특히나 업무성과와 측정기준은 리더십의 각 단계마다 차별화 되어야 하기 때문에 이 부분도 어떻게 되고 있는지 검토해 볼 필요가 있어 보인다.

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이 책에서 리더십의 핵심은 '역할' 이라고 말한다.

위치에 따라 역할에 대한 정확한 정의를 하고 그 역할에 충실히 수행한다면 조직의 생산성은 당연하게 올라갈 것이라고 말하고 있다. 어찌 보면 당연한 이야기 인듯 한데 나는 개인적으로 수직적 직급체계보다는 메타에서 하고 있는 레벨을 부여하고 그 레벨을 모르게 하는 것이 맞다고 생각한다. 물론 그 안에서도 PM이나 리더, 팀장, 조직장은 존재해야 한다고 생각한다.

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역할은 크게 '자신이 생각하는 자기 역할', '부하직원이 생각하는 자기 역할', '상사가 생각하는 자기 역할' 이렇게 3가지를 고려해야 하는데 기업은 리더의 위치에 앉을 사람들은 각자가 지닌 전문지식 및 기술, 시간관리 능력, 업무 가치와 잘 어울리는 자리에 제대로 앉혀야 한다.

가끔 직급이 올라감에 따라 또는 여러 상황에 따라 하기싫음에도 불구하고 리더 자리에 앉는 경우가 있다.

그 사람 입장에서도 퍼포먼스가 떨어지고 평가도 오히려 좋지 않으며 회사 입장에서도 결국 많은 것들을 손해보는 일이 생기게 된다.

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조직은 리더의 직책에 따른 책임보다는 파이프라인의 조건을 먼저 고려해야 한다.

말이 조금 어려운데 리더의 위치에 따른 해야 할 일과 다음 단계로 넘어가기 위해 무엇을 준비해야 하는지를 명확하게 조직 차원에서 정의하고 교육하고 이끌어야 한다는 말이다.

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우리회사를 포함해 많은 회사들이 "팀장을 달았으면 이정도는 알아서 해야 하지 않아?" 라는 개념으로 생각하는 경향이 있는데 여기에서 '이정도는...' 이라고 말하는 기준이 사람마다 다르고 조직마다 다르기 때문에 혼란이 일어나는것이다.

조직에서도 인재계발 목표 없이는 리더를 제대로 키우지 못한다는 것을 알아야 한다. (리더의 역할과 임무가 무엇인지 제대로 정의)

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대다수 기업들은 기업 내의 리더 가운데 상당수가 그들의 최고 역량을 발휘하지 못하고 있다는 현실을 모르고 있는데 그것은 그들에게 합당한 책무를 부여하지 않았기 때문이라고 한다. 너무나도 와닿는 말이다.

사람마다 장단점이 있고 잘할 수 있는 업무가 있기 때문에 조직차원에서 적당한 역할을 부여해야 하는데 획일적인 기준과 잣대로 자리에 앉히고 평가하는 것은 크게 도움이 되지 않을 수 있다.

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각각의 리더십 단계에서 리더가 갖추어야 할 바람직한 자질이 무엇인지 알아야 기업은 리더가 될 사람을 선택하고, 준비시키고, 승계시키는 모든 과정을 순조롭게 해나갈 수 있다.

이런게 없기 때문에 누군가 높은 위치에 올라가 "왜 너희들은 못하냐..., 답답하다" 가 되는 것이다.

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책에서 말하는 파이프라인 단계는 아래와 같다.

 

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초급 관리자 >> 초급 관리자의 관리자 >> 영역전담 관리자 >> 사업총괄 관리자 >> 그룹 관리자 >> 기업 관리자

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1. 초급 관리자

- 스스로 자신에게 주어진 업무만 관리하는 것이 아닌

- 일을 계획하고, 사람을 채용하고, 업무를 위임하고, 동기를 부여하고, 조언을 해주고, 업무 성과를 측정해야 한다.

- 남들을 위해 시간을 내주고, 계획을 세우고, 조언을 하는 등의 일이 모두 필요한 것이며 자신은 바로 그런 일들을 책임지고 있음을 받아들여야 한다.

- 더 나아가 남들을 위해 일하는 것이 바로 자신의 성공과 직결된다는 생각을 가져야 한다.

>> 우리 회사에서는 '파트장' 또는 '팀장' 의 역할이 여기에 속하는 듯 하다.

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2. 초급 관리자의 관리자

- 초급관리자는 실무자와 직접 연결되어 있지만 2단계는 혼자 처리하는 실무에서는 완전히 손을 떼야 하고 순수하게 관리만 담당한다.

- 1단계 리더를 선발하고, 그들에게 리더겸 관리자의 일을 맡기고, 관리자로서 그들의 발전 정도를 측정하고 또 조언해주어야 한다.

- 자신의 기능 영역에 국한된 사고방식에서 벗어나 회사 전체의 전략적 목표를 생각할 수 있어야 한다.

>> 우리 회사에서는 '실장' 의 역할이 여기에 속하는 듯 하다.

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3. 영역전담 관리자

- 여러 영역을 두루 관리하는 사업총괄 관리자에게 업무를 보고해야 하기 때문에 다른 영역들의 관심과 욕구도 고려해야 한다.

- 다른 영역들과 협조를 하면서도 회사의 목표라는 거대 논리에 맞춰 자신의 영역이 필요로 하는 자원을 합당하게 분배 받아야 한다.

>> 우리 회사에서는 '부서장(연구소장)' 의 역할이 여기에 속하는 듯 하다.

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4. 사업총괄 관리자

- 이전 단계에서는 각 영역들에 대해 이해하고 협조할수만 있으면 되었지만 이 단계에서는 모든 영역을 하나로 통합해야 한다.

- 이 단계는 계획과 제안들을 사업영역의 관점에서 그리고 장기적 관점에서 평가하고 분석할 수 있어야 한다.

- 각각의 영역 특성에 예민한 감각을 키워야 하고 분명하고 효율적으로 의사 소통을 해야 한다.

- 이익, 시장 점유율, 제품, 인력 등과 관려해 분기별 목표를 달성해야 하는 동시에 3~5년 후의 사업계획도 마련해야 한다.

- 이 단계의 관리자는 여유를 갖고 되돌아보고 분석하는 방식으로 일해야 한다.

>> 우리 회사에서는 .... 모르겠다.

>> 보통 중소기업에서는 CEO 가 그룹관리자를 맡는다고 하니 이 영역은 '부사장' 정도가 되지 않을까 싶다.

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5. 그룹 관리자

- 사업총괄 관리자는 자신이 관리하는 사업의 성패를 중요하게 생각하지만 그룹 관리자는 다른 사람의 사업이 성공하는 것을 중요하게 생각한다.

1) 자본 분배와 집행을 전략적으로 수행할 수 있어야 한다.

2) 사업총괄 관리자를 양성한다.

3) 제대로 된 포트폴리오를 구성할 수 있어야 한다. (사업 전략과는 격이 다른 인식의 전환이 필요함)

4) 자신이 관리하는 사업들이 시장에서 살아남기 위해서 필요한 핵심적 요소들을 제대로 갖추고 있는지 냉철하게 분석할 수 있어야 한다.

- 보통 중소기업에서는 CEO 가 그룹 관리자 업무를 맡는다.

>> 책에서도 말하듯 우리 회사와 같이 규모가 작은 회사는 CEO 가 이 영역에 속한다.

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6. 기업 관리자

- 외부의 동향을 민감하게 감지하고 기업 외부의 여러 가지 환경요인을 주도적으로 관리해야 한다.

- 기업 관리자는 CEO로서 자신의 주요 업무가 연간 서너 가지 사안에 대한 의사 결정을 내리는 것이라는 사실을 확실히 깨달아야 한다.

- 야심차고 걸출한 능력을 갖춘 사람을 고르고 또 그렇게 되도록 계발해야 한다.

- 그들 가운데 누군가 자기 자리를 탐내고 언젠가 자기를 밀어낼 수도 있다는 사실을 알면서도 그들과 한 팀이 되어 일할 수 있어야 한다.

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각 단계에 대해서 상세한 내용을 책에서 설명하는데 읽고 또 읽고 읽으면서 리더의 역할을 명시하는 것이 얼마나 중요한지 그리고 후임 교육이 얼마나 중요한가에 대한 생각이 끊이지 않았다.

그렇다면 우리 회사에서는 팀장 교육을 하고 있나? 준비되지 않은 상태에서 팀장을 시키지는 않았나? 어깨 넘어 배우는 것 말고 역할이 무엇이고 어떻게 해야 하는지에 대한 명시된 자료가 있나? 그리고 실장은? 부서장은? ....

비단 우리회사 뿐 아니라 많은 회사들이 이런 준비가 되어있지 않은 경우가 많을것이다.

지금이라도 리더들의 정확한 역할을 조정하고 교육하기 위해 이 책을 모든 리더들에게 배포한 것은 중요한 포인트가 될 것이라고 생각한다.

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리더십 계발과 우수 인재 확보의 상관관계에 대한 내용 중 '원칙적으로 계발은 개인의 문제이다' 라는 말이 있다.

리더뿐 아니라 모든 조직 구성원들에게 해당되는 말이라고 생각한다. 그런데 중요한 것은 회사가 초급 관리자가 되었든 초급 관리자의 관리자가 되었든 지휘 고하를 막론하고 관심을 갖고 돌보며 그들의 성공을 바란다는 인상을 심어주면 회사에 애착심을 갖게 된다는 것이다.

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많은 기업에서 자신에 대한 충성이나 동정심 때문에 잘못 앉힌 사람을 내치지 못하는 경우도 많다고 한다.

예전에 스타였으니 언젠가는 다시 빛을 발하겠지 하는 헛된 희망을 품고 기다리기도 한다고 한다.

이렇게 되지 않으려면 새로운 지위에 앉을 때 스스로 그 지위에 필요한 리더십을 정확히 정의해야 한다.

조직 차원에서도 당연히 역할을 정의해야 하지만 개인 스스로도 반드시 스스로 정의해야 할 필요가 있다.

그리고 바로 위 상급자를 통해 피드백을 받으며 문제를 지속적으로 개선해야 한다고 생각한다.

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책을 읽으며 정리한 내용들과 간간히 밑줄 쳤던 부분들을 다시 읽어보고 마지막으로 이렇게 책의 내용들과 생각을 정리하면서 다시한번 읽고 있는데 ... 책의 마지막장을 덮으며 나는 현재 어떤 단계에 있고 그 단계에서 내가 해야 할 역할과 책임을 다하고 있는지, 그리고 앞으로 나아가야 할 방향에 대해서는 정보를 알고 있는지, 무엇을 준비해야 하는지 등을 계속 생각하게 된다.

현재 우리 회사는 여러모로 파이프라인이 이어지지 못하고 있다고 느껴진다. 아주 작은 규모로 시작하여 조금씩 덩치를 키워나가고 있기 때문에 적절한 브레이크와 관리, 교육, 체계 정립등이 잘 이루어지지 않은 상태로 지속되었던 것 같다. 물론 그 속에서도 나름의 규칙들을 스스로 정하고 역할을 알아서 만들고 각 단계와 상관없이 (정확히는 단계를 뛰어넘는) 좋은 모습들을 보여준 분들이 계시기 때문에 여기까지 온 듯 하다.

하지만 앞으로 더 큰 조직이 되기 위해서는 그리고 많은 문제점들이 노출되고 있는 요즘 리더십 파이프라인을 명확히 해야 할 필요성이 커지고 있다.

이제부터 내가 무엇을 어떻게 어떤 태도로 대하는가가 중요하다는 것을 잊지 말자.