[책리뷰] 실리콘밸리에선 어떻게 일하나요 - 2023.08.26

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실리콘밸리에선 어떻게 일할까?

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늘 궁금했고 지금도 궁금한 실리콘밸리의 기업들이 일하는 방식

사실 제목은 실리콘밸리가 아닌 메타가 일하는 방식이 더 적당해 보인다.

실리콘밸리엔 많은 기업이 있고 많은 IT인들은 짧은 기간 (2년~3년) 주기로 이직을 많이 한다고 한다.

저자는 그 중 메타에서 8년이라는 긴 시간동안 일하고 있으며 메타의 일하는 방식이 너무 마음에 들어 이직하지 않고 있다고 한다 . 과연 어떤점들이 좋은지 살펴 본다.

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BOTTOM-UP CULTURE

- 저자가 가장 마음에 들어하는 문화 1위로 뽑는것이 바로 이 보텀업이다.
- TOP-DOWN 고 ㅏ반대되는 의미로 주어진 프로젝트의 전 과정 즉, 아이디어 수집부터 제품 론칭에 이르기까지 실무자가 주도권을 가지고 일하는 것을 뜻한다.
- 아이디어만 있다면 누구든지 가설을 세우고 꾸준한 실험과 데이터를 통해 성공 여부를 증명하는 과정을 거쳐 실제로 제품화하는 것이 보텀업 방식이다.
- 이러한 방식으로 나온것이 바로 Shorts 라고 한다.
1) 큰 그림의 비전은 반드시 경영진 혹은 조직 상층부의 리더가 잡고 비전이 정해지면 팀에게 모든 책임을 부여하고
2) 기대치를 합의 하고 (실무자/팀과 관리자/임원 사이에 진행방식, 결과, 책임등에 대한 기대치를 정확하게 합의)
3) 데이터 기반의 결정을 내리고 (처음부터 완성형이 아닌 애자일 방식으로 여러 가설을 세우고)
4) 피드백을 자주 준다. (진행 과정 내내 주기적으로 리더의 피드백을 통해 중간 점검)
5) 빨리 실패하고 (여러번의 가설 증명을 통해 아니다 싶으면 빠르게 실패 처리 한다)
6) 배움 역시 성공이라고 생각한다 (프로젝트가 중단되더라도 가설 증명과 데이터 수집을 통해 배운점이 많다면 그 자체를 성공으로 판단하기도 한다)
- Tip. 조직의 비전은 반드시 톱다운으로 정한다고 한다.
- 프로젝트가 중단되더라도 배움 역시 성공이라고 생각하는 문화는 매우 부러운 문화로 보인다.
- 그리고 개인적으로 기대치를 합의하는 것이 가장 중요한 것 중 하나로 생각되며 아주 디테일하게 합의하는 것이 필요하다고 생각한다

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FEEDBACK CULTURE

 

- 망하는 회사의 공통점은 직원들의 피드백이 없었다는 것
- 직원과 회사, 직원과 제품, 직원과 직원 (상사를 향한 피드백, 부하직원을 향한 피드백, 동료를 향한 피드백)
> 예전에 우리팀은 나의 권한으로 팀원/동료평가를 시행한 적이 있다.
> 동료평가라는 이름보다는 이 책을 보니 동료 피드백이라는 이름으로 조금 다르게 접근하면 더 좋을것 같다는 생각이 든다.
> 물론 동료평가나 동료 피드백은 직원들이 어느정도 수준이 올라온 상태여야 가능하다는 생각도 든다.
- 좋은 피드백의 다섯가지 원칙
> 투명성: 내용에 솔직함과 진정성이 있다.
> 시의성: 너무 오래 기다리지 않고 바로 전달한다.
> 공정성: 편견 없이 공정하다.
> 친절함: 상대방을 배려하고자 하는 의도가 깔려 있다.
> 실행가능성: 문제점뿐 아니라 해결에 대한 제안이 함께 담겨 있다.
- 임원에게도 전략이 틀렸다고 피드백을 줄 수 있어야 한다.
- Tips.
> 서로 신뢰를 쌓을 수 있도록 충분한 시간을 준다.
맞는 말이다. 제대로 된 피드백을 주고 피드백을 오해없이 받아들이려면 서로 신뢰가 기본 바탕이 되어야 한다.
> 리더가 먼저 모범을 보인다.
상사에게도 눈치 보지 않고 피드백을 할 수 있는 좋은 피드백 컬쳐가 활성화되고 지속되려면 리더가 먼저 꾸준하게 솔선수범을 보여야 한다.
신뢰 쌓기, 먼저 묻기, 고마움 표현하기, 잘못을 인정하고 사과하기, 피드백 준 사람을 공개적으로 칭찬하기, 피드백 듣고 개선 의지와 방안을 보여주고 빠르게 개선하기 등 나 또한 회사에서 오랜기간동안 진행하고 있는 상향평가에서 나오는 단점들을 개선하기 위해 노력중이다.
5년전과 비교 했을때 많은 부분 개선된 것도 있고 여전히 팀원들이 봤을때 개선되지 않은 부분(ex. 일정 수립이 너무 타이트 하다)도 있다.
그럼에도 개선할 수 있는 부분을 피드백 해 주는 동료가 있는것이 내 발전을 위해 무조건적으로 좋다고 생각한다.
> 피드백을 안전하게 공유할 수 있는 제도 제공.
메타는 '절대 보복 금지' 라는 제도를 통해 상사의 보복으로부터 보호한다고 한다. (어길 시 가차없이 해고)
> 동료간에는 직접 소통을 장려
> 임팩트 위주로 피드백 한다.
아무개의 어떠한 행동 때문에 어떠한 임팩트가 생긴다. 그러므로 그러한 결과가 생기지 않도록 이러저러한 다른 행동을 할 것을 추천한다..라는 식으로 피드백 해야 한다. 그리고 결과를 변화시키기 위한 '방법' 을 함께 이야기 하는 것이 중요하다.
> 피드백 교육과 훈련에 과감히 투자한다. (사내 교육, HR팀에 대한 투자, 평등에 대한 교육 등)
> 심각한 피드백일수록 문서화 한다.

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FLAT CULTURE

- 모두에게 변화에 기여할 기회가 주어진다.
- 직책이나 직무에 제한을 두지 않고 다양한 아이디어와 목소리를 낼 수 있도록 한다.
- 성과에 대한 기여도에 따라 누가 얼마만큼의 공헌을 했는지 냉정히 평가하고 보상해줘야 한다.
- 직책을 세분화 하지 않고 PM, 그리고 나머지는 비공개적 레벨만 부여 한다. (여러 글로벌 IT 기업들이 이렇게 하고 있다고 한다)​
> 이 부분에 대해서 너무 공감한다. 사원 - 대리 - 과장 - 차장 - 부장 처럼 정해진 루트가 있는 것 보다 실력에 따라 레벨을 내부적으로 부여하고 레벨에 따라 보상해야 한다고 생각한다. 경력만 쌓인 실력없는 부장보다는 실력이 출중하고 일 잘하는 사원이 레벨이 높을 수 있으며 그에 따른 보상이 이루어져야 한다고 생각한다.
- Tips.
> 모든 책임과 기대치를 문서화한다.
개인마다 맡은 역할과 분야나 역할마다 맡은 사람이 누구인지 등을 정확히 기술하여 역할과 책임을 같이 가져가도록 한다. 또한 최종 의사결정권자를 정해놓는다.
> 기여한 만큼 정확히 보상한다.
> 조직문화에 적합한 리더십을 정의 한다. ​
현재 우리회사도 리더들에에 대한 파이프라인을 만들고 있는 중인데 정말 필요한 내용이라고 생각한다.

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MANAGE UP

- 상사를 관리한다는 뜻으로 '상사가 나를 잘 도와주도록 내가 상사를 돕는다' 라는 의미이다.
- 이 문화는 사실 앞에서 살펴 본 보텀업과 피드백 컬쳐가 잘 이뤄질때 제대로 작동할 수 있다.
- 정보제공:상사가 알아야 할 정보를 먼저 제공
> 비전에 대한 방향성 확인과 '어떤 결과를 성공으로 보는지(업무 결과 기대치)', '어떻게 하는 것이 잘하는 것인지(업무 스타일 기대치)',
'현재 어떻게 되어 가고 있는지(업무 진행 과정)', '난 지금 어떤지(업무에 대한 감정과 개인 생활)'
- 도움요청: 상사에게 받아야 할 도움을 스스로 요청
- 피드백 요청과 제공: 상사에게 먼저 피드백을 요청하고 또한 제공
> '내가 지금 잘하고 있는지', '상사는 지금 잘하고 있는지'
- Tips.
> 나와 상사의 기대치가 같은지 항상 체크한다.
> 주도적으로 '일대일 미팅' 을 진행한다.
> 상사의 건망증(?)을 이해하고 도와준다.
> 상사의 상사도 매니저업 대상으로 삼는다.
> 상사에게도 칭찬은 필요하다.
> 상사가 모든 답을 가졌다는 생각을 버린다.

 

PARALLEL TRACK

- 승진의 길은 한 가지가 아니다.
- 메타에서 팀장이 된다는 건 일반적인 의미의 '승진'과는 조금 다르다.
- 메타에서는 특정 레벨에 도달하면 IC리더 또는 관리자 중 선택해야 하는데 IC 는 온전히 업무에만 집중해서 성과를 올리는 것을 말하며 관리자는 서포트 역할 (어떻게 하라..가 아닌 어떻게 도와줄까)을 말한다.
- 팀원이 팀장보다 고경력자인 경우가 많다고 한다.
- 관리자의 1순위는 '팀 빌딩'
> 여기에서 말하는 팀빌딩이란 최고의 팀을 설립하는 데 필요한 모든 수단을 말한다.
> 즉, 인재 채용과 저성과자를 코칭과 교육으로 고성과자로 성장시키거나 불가능할 경우 헤어지는 결정을 내리고 다른 고성과자로 채울 자리를 마련하는 것도 포함한다.

 

STRENGTH-BASED CULTURE

- 잘할 뿐 아니라 즐기는 그 일을 하라.
- 메타에서 정의하는 '강점'은 단순히 잘하는 것이 아니라 '즐기는 것' 이라고 정의 한다고 한다.
- 강점 기반 조직문화에서는 어느 정도 실력에 이르면 단점을 고치기보단 강점을 더욱 키워서 최고의 전문가로 만드는데 집중한다.
> 맞다. 사람은 완벽할 수 없고 누구나 강점과 단점이 있다. 모든 항목에 100점을 맞으려고 하지 말고 강점을 더 강하게 만드는데 집중할 필요가 있다.
> 물론 '어느 정도 실력에 이르면' 이 기반되어야 한다는 것을 잊지 말자.
- Tips.
> 회사가 정의하는 '강점'과 '강점 기반 문화' 가 무엇인지 정확히 파악하자.
> 주변 동료들에게 피드백을 받는다.
> 과거 패턴을 분석하고 새로운 패턴을 찾아 연습하자.
> 강점이 상호 보완될 수 있게 팀을 설계 한다.
> 자신과 강점이 비슷한 사람을 롤모델로 삼는다.

 

IMPACT DRIVEN CULTURE

- 버텀업, 동등한 기회, 권한 위임... 뭐 다 좋은데 이게 가능한가? 메타 조직문화의 마지막 열쇠는 '책임 제도' 이다.
- 기대치를 초기에 잡고 반드시 그 기대치만큼 성과를 내야 하는 것을 말한다
> 그래서 더더욱 기대치를 정확하게 상호 합의하고 문서화 해야 하는 것이다.
- 평가 시 '기대치에 대한 결과를 가져왔는가', '다음 레벨의 기대치 역량을 이미 지속적으로 보여주는가', '기대치 미달성 횟수는 몇번이가' 등을 통해 레벨이 정해지며 승진이 정해진다고 한다.
- Tips
 신입사원의 기대치와 승진 규칙과 기대치를 명확히 해야 하며 주기적인 피드백이 있어야 한다.

 

공정한 평가 시스템을 만드는 법​

- 공정성을 위한 시간 투자: 메타는 평균 한달정도 평가기간을 갖는다. 모든 관리자들이 모여 서로 같은 기대치를 가지고 같은 기준으로 평가하는지 확인한다.
- 기준과 원칙의 문서화: 어떤 결과물의 임팩트가 큰지를 설명하는 과정에서 주관적인 관점이 개입되지 않도록 해야 한다.
- 비공정성에 대해서는 반드시 지적하기: 목소리가 큰 사람이 이기거나 편견이 담긴 평가 결과가 생기는 것에 대해서 모든 관리자에게 문제점을 지적하고 공정함을 요구할 책임이 있다.
- 평가 결과에 대한 충분한 설명: 평가 결과를 팀원에게 알려주는 시기에는 반드시 이유를 충분히 설명하고 이해를 돕도록 해야 한다.
- 노 서프라이즈룰: 부하직원이 갑작스럽다고 느낄 만한 평가 결과를 줘서는 안된다. (주기적인 피드백 문화가 있기 때문에 당연한 이야기다)
- 신규 관리자 훈련: 신규 관리자의 평가 시스템 교육을 프로그램화할 필요가 있다.

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책의 내용은 하나같이 뼈가 되고 살이되는 내용들로 가득차 있다.

현재 몸담고 있는 회사에서 비슷하게 하고 있는 부분들도 있고 갈길이 먼 부분들도 있다.

문화적 차이로 인해 무조건 메타에서 하는 것이 좋으니 해보자..라고 접근하는 것은 옳지 않다.

다만, 현재 우리 회사에서의 피드백은 디테일이 부족하고 주기적이지 않은것이 현실이며 특히나 '기대치' 에 대한 정의가 제대로 되어 있지 않은것이 가장 큰 문제라고 생각한다.

리더십 파이프라인을 통해 리더에 대한 기대치를 명확히 하는 것은 준비가 될 듯 한데

수직적인 직급체계를 유지한 상태에서 각 직급별 기대치를 리더가 모두 동일하게 생각하지 않는데에서 오는 평가 문제가 크다고 생각한다.

A 팀의 A` 인원이 B 팀의 B` 인원보다 기술적으로나 여러면에서 더 잘한다고 생각하지만 A 팀의 팀장은 기대치가 높아 기대치보다 조금 잘하는군.. 정도로 생각하는 반면

B 팀의 팀장은 기대치가 높지 않아 B` 를 훨씬 높게 평가하는 사례들이 있다고 보고 있다. 이러한 문제들은 위에서 언급한 공정한 평가 시스템을 만드는 법에서 언급한 내용들을 하나씩 실천하면서 조정해봐야겠다.

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정말 재미있게 읽은 책이다.

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회사의 많은 리더들이 다양한 책을 많이 읽고 이야기 나누고 실험하고 제도화 하면 좋겠다.

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