[책리뷰] 성과코칭 워크북 - 2023.04.01

본 책에 대한 리뷰는 나의 생각도 중요하지만 내용을 정리하는 것이 더 중요하다고 생각되어

책리뷰를 책 내용의 요약정도로 간추려 보려고 한다.

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성과코칭이란

기준에 대한 상대방의 생각을 검증하는 작업이다.

리더 자신의 경험과 지식을 바탕으로 티칭하는 것이 아니라

코칭 대상자가 정해진 기간 내에 과제수행을 통해 책임져야 할 성과를 창출할 수 있도록 돕는 것이다.

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리더가 성과코칭을 잘 해야만 실행하는 사람들이 스스로 동기부여해 자기주도적으로 일하고,

성과에 대해서도 주인의식을 갖기 때문이다.

조직관리 방식과 사람관리 방식을 '상사 중심의 수직적 근태관리 방식' 이 아닌

'실무자 중심의 수평적 R&R관리 방식' 으로 바꾸기 위해서는 리더의 성과코칭이 핵심도구 이다.

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성과코칭의 4가지 전제조건

1. 학습과 훈련이 선행되어야 한다.
2. 코칭 대상자의 생각이 전제되어야 한다.
3. 코칭 대상자에 대한 인정과 존중이 전제되어야 한다.
4. 권한위임이 전제되어야 한다.

성과관리는 일을 하기 전에 또는 기간별 활동이 시작되기 전에 수요자가 기대하는 결과물의 기준을 KPI + 수치목표나 상태적인 목표의 형태로 객관화해 성과목표로 설정하고 인과적 과정관리를 해 정해진 기간 내에 기대하는 성과를 창출하는 방법이다.

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성과관리 방식은 프리뷰, 실행, 리뷰 3단계 중 프리뷰 단계에 중점을 두고 코칭하는 방식이다.

 

성과 창출의 3대 핵심 요소

1. 일 관리와 사람 관리 (균형이 중요)

2. 리더도 실무자도 선제적 소통

- 리더의 코칭을 받고 부족한 능력과 역량에 대해서 자기계발 목표를 최소한 월 단위로 세우고 지속적으로 달설해야 한다

3. 성과코칭과 권한위임

- 단계별 기준에 대해 실무자에게 구체적으로 설명해주어야 한다.

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리더가 실무자에게 해야 할 질문의 핵심은

오늘, 이번달, 이번 분기에 가장 우선적으로 '선택과 집중' 해야 할 핵심과제가 무엇인지이다.

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실무자가 리더에게 질문해야 할 핵심은

상태적 목표와 인과적인 전략, 타깃, 예상리스크 요인에 대한 자신의 생각을 반드시 먼저 밝히는 것이다.

그리고 그에 대해서 코칭을 받아야 한다 .

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성과 코칭 3단계 요약

1. 일하기 전
 - 기대하는 결과물을 사전에 합의한다.
 - 반드시 최대한 자세하게 합의 하는 것이 중요하다고 생각한다. 내가 당연하다고 생각하는 것이 상대방은 당연하지 않을 수 있기 때문이다.

2. 일하는 중
- 정기적으로 보고 한다.
- 진행상황과 앞으로 남은 과정을 어떻게 진행할지 구체적으로 리포트 한다.
- 리더의 의도와 일치하는지 다시 확인하고 코칭 받는다.

3. 일하고 나서
- 스스로 먼저 성과평가를 하고 리더에게 피드백 받는다.- '다 됐습니다. 한번 봐주십시오' 하지 말고 사전에 코칭 받은 내용과 비교했을 때 실제 결과물이 어떻게 산출되었는지 분석하고 평가해서 부족한 부분이 무엇인지, 원인이 무엇이고 어떻게 개선할지를 객관적 사실을 바탕으로 간략하게 적어 보고 한다.

- 보고 할 때는 결론부터 말하는 것이 핵심이다.

- 가장 중요한 것은 공급자 관점이 아닌 수요자 관점을 가지는 것이다.

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KPI 란?

핵심과제수행을 통해 애초에 의도한 대로 이루고자 하는 목적을 달성했는가를 가장 잘 판단할 수 있는 기준이다.

KPI는 측정지표의 성격이기 때문에 금액, 횟수, 비율, %오 ㅏ같이 측정단위의 형태로 표현해야 한다.

R&D, 기획, 지원업무나 신규업무의 경우 업무가 연속되지 않고 과제나 프로젝트에 따라 불연속적으로 진행되기 때문에 수치목표를 설정하기 어려울 수 있다.

과제 중심의 업무도 연간 단위는 KPI를 설정하는 경우도 있지만,

과제나 프로젝트가 연간 단위로 수행된다면 상태적 목표의 형태로, 즉 결과물이 객관적인 형태로 표현되어 신뢰성이 높다면 무방하다.

- KPI는 하고자 하는 일의 목적달성 여부를 판단하기 위한 기준인데 실행지표나 일정지표는 목적달성 기준이 없고

사후판단지표는 일이 끝나 봐야 알 수 있는 지표다. 따라서 이러한 지표는 KPI를 사용하기 어렵다. (KPI의 한계)

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과정평가

성과를 창출하는 과정이 프로세스대로 제대로 실행되었는지, 기간별 아웃풋은 제때 제대로 산출되었는지,

성과목표 달성방안이 제대로 적중했는지를 평가하는 것이다.

만약 원하는 성과를 창출하지 못했지만 성과창출 프로세스가 제대로 작동되었다면 인정해준다.

반대로 결과가 아무리 좋아도 기획과 계획이 부실한 상태에서 나온 것이라면 좋은 평가를 받기 어렵다.

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과정평가를 진행하면서 부족한 능력과 역량이 밝혀지면 자기계발을 통해 이전보다 성잘할 수 있다.

대부분의 조직은 여전히 결과평가나 실적평가를 하기 때문에 실행주체의 능력이나 역량에 대한 평가를 제대로 하지 않는다. 성과부진의 근본적인 원인 중 95% 이상이 실행주체의 능력과 역량 미흡인데, 조직이 이 부분을 정확히 알 수가 없는 것이다.

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투명하고 공정한 평가로 자신이 한 업무가 상위조직이나 회사 전체의 목표에 얼마나 기여했는지를 밝혀야 한다.

그 결과를 연봉이나 인센티브에 연계시켜서 일한 만큼 보상해야 구성원은 성취감을 느낄 수 있다.

이것이 곧 인정과 존중의 핵심 메커니즘이다.

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어느덧 팀장이라는 역할을 맡은지 7~8년 된 것 같다.

지금 회사에 입사하기 전에도 팀장을 했었기 때문에 직장생활 전체에서 팀장이라는 역할을 한지 10년이 넘은 것 같다. 지금도 너무 많이 부족하지만 초창기에는 정말 형편 없었다. 그래도 지금은 10년전 보다는 괜찮은 모습이지 않을까? 그리고 3년후에는 더 괜찮은 모습으로 코칭하고 리딩할 수 있지 않을까?

더 좋은 미래를 위해 현재의 모습을 관찰하고 반성하고 좋아질 수 있는 방법을 연구하고 실험하자.